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lunes, 19 de diciembre de 2011

Vampiros emocionales

Por nuestra vida pasan muchas personas, algunas son relaciones más o menos cordiales de un momento, otras nos enriquecen y otras por el contrario nos intoxican pues todo en la vida tiene su contrario (como diría Heráclito, sin unos no existirían otros).
En este último grupo, podríamos englobar a "los vampiros emocionales" que no viven de nuestra sangre sino que se alimentan de nuestra energía. Suelen ser un tipo de personas encantadoras, y es muy difícil escapar a su encanto, cuando te quieres dar cuenta ya estás atrapado en ese halo mágico que irradian y que te atrae hacia ellos inexorablemente. Pero todo es pura fachada, pura comedia, puro interés, ellos no te quieren a ti, quieren lo que tú tienes, quieren tú energía.
En otras ocasiones, en vez del encanto utilizan el victimismo para lograr que les prestemos absolutamente toda nuestra atención. Hay varios tipos diferentes de vampiros emocionales.
Sin que nos demos cuenta, se cuelan en nuestra vida, se van apoderando de nosotros sutilmente, de nuestro tiempo, de nuestro pensamiento... y, sin saber como, un buen día, nos encontramos cargando con sus problemas, sus odios, con sus frustraciones...
Nos hacen creer que somos indispensables en su vida mientras ellos se instalan en la nuestra con el único fin de utilizarnos como fuente de energía.
Los vampiros emocionales no son mala gente, suelen ser personas inmaduras, inseguras, inestables emocionalmente.
Llega un momento en que nos damos cuenta que estamos siendo utilizados, notamos como nuestra energía queda bajo mínimos cuando estamos a su lado, como nos absorven, como intentan controlarnos... y es entonces, al intentar poner freno a este ansia de vampirizarnos continuamente, cuando despertaremos su rencor. Murmuraran de nosotros, nos criticaran, o intentaran hacernos daño de alguna forma, pero pasado un tiempo son capaces de volver a nuestro lado como si nada hubiera ocurrido, para intentar parasitarnos de nuevo con su interesada "amistad" con la única finalidad de succionarnos un poco de energía.
Para más información sobre este interesantísimo tema, recomiendo el libro de Albert J. Bernstein titulado: "Vampiros emocionales", del que he sacado este extracto/resumen, que he hecho a muy grandes rasgos.
Estas personas existen, seguro que todos conocemos alguna, cuidado con ellas porque nos pueden dejar con las pilas bajo mínimos. Yo por si acaso, no me fiaría ni un gramo de los altruistas ;)

lunes, 7 de noviembre de 2011

La enfermedad del trabajo en equipo (expansion.com)

El espíritu de pertenencia y la búsqueda obsesiva del consenso dentro de un equipo pueden convertirse en una patología empresarial. Para que no ahogue la imaginación o la ilusión, ni se trunquen nuevas oportunidades hay que retar a los empleados a alzar la voz y a cuestionar las ideas.
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El trabajo en equipo está de moda. Los manuales de gestión empresarial proclaman las bonanzas del sentimiento de pertenencia y del esfuerzo compartido. Y es cierto, damos lo mejor de nosotros mismos cuando estamos comprometidos con una idea, un proyecto y un grupo. Sin embargo, existe una delgada línea roja que, si se traspasa, puede convertir el sentimiento de pertenencia en una enfermedad organizativa que ocasiona importantes errores empresariales.
Es lo que en 1972 el psicólogo inglés, Irving Janis, llamó groupthinking: un modo de pensar que las personas adoptan cuando están profundamente involucradas en un grupo. Este afán de pertenencia provoca que los miembros del equipo intenten minimizar el conflicto y alcanzar el consenso sin probar críticamente, analizar o evaluar las ideas acordadas.
Para Montse Ventosa, directora de Sticky Culture, este término está en plena vigencia. El éxito de una organización se debe en gran medida a la cohesión interna de sus equipos y a que exista colaboración en lugar de luchas internas. No obstante, Ventosa afirma que "el problema llega cuando engancharse a un proyecto o a una empresa se lleva al extremo. Si esa conformidad de pensamiento se vuelve una regla no escrita, que no se debe romper, puede acabar anulando la diversidad y la creatividad; dos conceptos que verdaderamente enriquecen a la organización y que evitan errores".
Equipo o rebaño
Lotfi El-Ghandouri, fundador del Grupo Creative Society, recuerda que "las organizaciones tienen el deber y la responsabilidad de crear espacios diferentes que permitan a sus profesionales conectar de forma diferente y crear juntos". Pero no hay que confundir un buen clima de trabajo con convertirse en un rebaño donde no hay voces disonantes. Enrique Alcat, experto en comunicación, alerta de los peligros del pensamiento en grupo que considera que afectan a grandes y pequeñas empresas. Estas últimas suelen estar lideradas por jefes autoritarios que no toleran la discrepancia, mientras que en las grandes corporaciones este tipo de comportamiento se extiende por un exceso de confianza de los directivos que, avalados por sus éxitos, se creen invulnerables. En este contexto, Alcat opina que "demasiado a menudo las reuniones se convierten en meros teatros en los que, antes de comenzar, se pacta la línea de actuación que se quiere definir". Además, escuchar todas las voces y cuestionar las propuestas ralentiza la toma de decisiones y, en el mercado laboral, prima la rapidez.
Para evitar esta falta de espíritu crítico que acaba por desilusionar y desmotivar a los empleados, El-Ghandouri apunta que "hay que incitar al equipo a buscar retos. Eso significa entrenar nuestra imaginación, reforzar las sinergias de colaboración de la creatividad y celebrar las innovaciones y los impactos que tenemos".
Ventosa considera que es fácil poner en práctica una serie de remedios. Uno de ellos es crear la figura del abogado del diablo, un papel que rote en cada reunión, que critique lo que se dice y no a quien lo dice. También es recomendable averiguar todo lo posible sobre los competidores –olvidarlos no reporta nada bueno– y contar con la colaboración de expertos, internos y externos, que aporten otro punto de vista y no decidir todo en petit comité.
Ovejas negras
Los empleados, por tanto, son una parte fundamental. Ellos son los que deben aceptar el reto de alzar la mano y atreverse a discrepar y a cuestionar las cosas. Obviamente, esta forma de actuar supone convertirse en la oveja negra del rebaño, en el profesional incordio que lanza el "sí, pero...". Ahí reside el problema, porque muy pocos empleados están dispuestos a salir de su zona de confort para ponerse en el punto de mira del jefe y compañeros y aceptar las más que posibles represalias.
Sin embargo, Ventosa considera que, con la actual crisis golpeando todos los sectores, es el momento de alzar la voz: "Muchas empresas se están animando a destruir el groupthinking porque se han dado cuenta que la complacencia y el consenso sin previa discusión no les reporta las soluciones que necesitan". Por eso, El-Ghandouri comenta: "Ahora más que nunca necesitamos disidentes, gente rebelde que se atreva a cuestionar las normas, porque en sus manos está la posibilidad de provocar un nuevo entorno".

miércoles, 28 de septiembre de 2011

10 Frases para trabajar en equipo

  1. Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos. Zig Ziglar
  2. Trabajar en equipo no es una virtud, es una eleccio?n consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. Patrick Lencioni
  3. La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes. Stephen Covey
  4. En un equipo, no todos pueden pretender tener la misma fama y prensa, pero todos pueden decir que son campeones. Michael Jordan
  5. Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros. Ray Kroc
  6. El espíritu de equipo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores. George Clements
  7. No preguntes qué puede hacer por ti el equipo. Pregunta qué puedes hacer tú por él. Earvin “Magic” Johnson
  8. Son tres las cosas que le diría a un equipo para ayudarlo a mantenerse unido: Cuando algo resulta mal: yo lo hice. Cuando algo resulta más o menos bien: nosotros lo hicimos. Cuando algo resulta realmente bien: ustedes lo hicieron. Paul Bryant
  9. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinear y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados deseados por sus integrantes. Se construye sobre la disciplina del desarrollo de una visión compartida. También se constryuye con maestría personal. Peter Senge
  10. Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas. Madre Teresa de Calcuta

sábado, 3 de septiembre de 2011

Conviértase en el mejor entrenador de su oficina (expansion.com)

La Selección española, el Futbol Club Barcelona o el Real Madrid son los primeros nombres que suelen venir a la cabeza cuando se piensa en un equipo. La unión que consiguen los futbolistas dentro del campo se puede trasladar a la oficina, pero todo depende de que un buen líder sepa guiarlos.
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Equipo se entiende como un conjunto de personas que trabajan por un mismo fin, pero muchas veces remar hacía el mismo puerto no es fácil. Por ello, contar con un guía válido que sea capaz de ilusionar a los integrantes, solucionar posibles conflictos y tener siempre presente el objetivo, es la clave para conseguirlo.
El fútbol puede servirle de guía. Aunque esté acostumbrado a que el deporte rey sólo le aporte alegrías o decepciones, si analiza bien el funcionamiento de los equipos se pueden averiguar las pautas para convertirse en un buen líder. Así lo ha hecho Helena López-Casares en el libro Equipos 10 , editorial Divalentis, a través de una serie de entrevistas a grandes profesionales del sector del fútbol, en las que ofrece las claves para crear y liderar equipos ganadores.
Lo primero que se debe hacer es tener siempre presente que el entrenador es el centro emocional de cualquier proyecto, tanto en un club de futbol como en una gran organización. En esta figura es en la que recae la responsabilidad de trasladar la cultura empresarial, explicar los objetivos y motivar para alcanzarlos. Cada miembro del equipo, desde el jugador titular hasta el que aún no ha tenido oportunidad de saltar al campo, es importante y hay que darle confianza. El respeto y la unidad también son dos factores que ha de explotar en su grupo.
El ADN de un líder
Vicente del Bosque es un gran referente para miles de directivos que buscan llevar a su equipo a lo más alto. Y su secreto está al alcance de todos. Muchas veces solo se trata de utilizar el sentido común. El entrenador de la selección recuerda en el libro de López-Casares, el discurso motivador que dio a los jugadores antes del partido contra Alemania en el Mundial del año pasado: �La clave para convencerlos y motivarlos fue ponerles enfrente la realidad. Pero ¿por qué tenemos dudas? Somos campeones de Europa, un equipo maduro y somos los mejores de la competición�.
Así que ya ve, todas las personas pueden desarrollar la capacidad de liderazgo. Sólo hace falta explotar una serie de características para tener un estilo de dirección óptimo.La autora expone un listado con las principales:
1.Ser estable desde el punto de vista emocional, saber controlar los impulsos y ser reflexivo ante las situaciones más difíciles.
2.Tener capacidad de comunicación para transmitir los mensajes lo mejor posible.
3.Ser ordenado, con capacidad de planificación y organización.
4.Visión a corto y largo plazo. Aunque es necesario ganar el partido de cada semana no se debe perder el objetivo de conseguir la Liga al final de la temporada.
5.Ser abierto y comprensivo bajo la base de la autoridad. No se debe nunca perder el poder de mando pero para conectar con el equipo es necesario que sea capaz de convencer a los demás de lo que se está haciendo y el por qué.
6.Capacidad de crítica constructiva. Para poder sacar adelante el trabajo se debe corregir los fallos del grupo pero siempre aportando ideas positivas
7.Estar motivado con la actividad que desempaña.
8.Trabajar una capacidad conciliadora para aprender a gestionar los posibles conflictos que puedan surgir.
9.Mantener viva la curiosidad. Es la única forma de conseguir llegar a conclusiones nuevas y aportar planteamientos originales.
Después de agregar estas características a su estilo de dirección se le allanará el camino para conseguir que su equipo sienta y luche por los colores de la empresa.

miércoles, 24 de agosto de 2011

Cautive con su discurso (expansión.com)

Durante las vacaciones se ha dado cuenta que posee el don de la palabra. Conversaciones más distendidas en entornos más agradables suelen facilitarle la comunicación, pero ¿por qué no puede mantener esa seguridad en una presentación en público? Aprender a convivir con el miedo, tener siempre presente el objetivo de su presentación y buscar la sintonía con el público son algunas de las pautas que debe seguir si quiere convertirse en un buen orador.
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Mantener la confianza cuando cientos de miradas están clavadas en usted y todo un anfiteatro espera expectante sus palabras no es sencillo. Juana Erice, experta en comunicación, presenta en el libro Alíate con el miedo las claves para realizar una comunicación eficaz. Como el propio título indica, convertir al miedo en su mejor amigo será la ficha clave en el camino del éxito. Es inevitable que el desconcierto y el pavor le invadan cuando se presenta ante usted una situación que no puede controlar al cien por cien. Lo que si se encuentra en su mano es huir de él o, por el contrario, afrontarlo y aprender a manejarlo a su favor. Pero conseguir que el pánico no le paralice ante la multitud es una carrera de fondo que irá mejorando con la práctica y con el cambio de algunos hábitos.
Todos podemos convertirnos en grandes oradores. Aunque no se considere una persona carismática, con un discurso arrollador, recuerde que el ser humano es un animal social y comunicar viene implícito en su naturaleza. Todos poseemos esta capacidad y hacerlo eficazmente sólo depende de cada uno.
El primer paso, cómo señala, Erice, es identificar que le sucede: ¿Tiene miedo escénico o su problema radica en que es incapaz de construir un discurso ameno? Son diversas las dificultades que se deben afrontar. Saber exactamente cuál le afecta, desde cuándo y por qué, le permitirá comenzar a cambiar su actitud y adoptar nuevas medidas.
Una vez descubierto el problema, debe tener siempre presente que es capaz de hacerlo. Llénese de confianza y sienta seguridad. Recuerde: su única barrera es usted mismo. Visualizar las situaciones a las que va a tener que hacer frente le puede ser muy útil. Por ejemplo, la mayoría de los deportistas de alta competición se imaginan ganando la carrera. El mayor beneficio de esta forma de actuación es que le permitirá anticiparse. Al tener la idea preconcebida podrá actuar con antelación y vislumbrar posibles problemas que puedan surgir, lo que le aportará una mayor seguridad.
La importancia del contenido
El mensaje que quiere transmitir suele suponer otro quebradero de cabeza. En su mente las ideas están ordenadas y suenan perfectamente, pero en cuanto salen por su boca pierden cualquier atisbo de sentido. No se preocupe, tiene solución. L o que hay que tener en cuenta es que su mensaje sea sencillo, directo y emocionante.
1)Sencillo: No se pierda explicando detalles superfluos. Utilice frases cortas compuestas por sujeto, verbo y predicado.
2)Directo: Tenga siempre presente el objetivo que quiere alcanzar con lo que está transmitiendo. En Alíate con el miedo ofrecen una fórmula: La pauta del 3 ,que le puede ser de ayuda para mantener el hilo de su discurso. Se basa en centrarse en desarrollar tres únicos puntos a lo largo de su intervención. El cerebro humano está acostumbrado a procesar información en forma de tres, por ejemplo, un cuento se divide en inicio, nudo y desenlace. Además no olvide que el exceso de información tan sólo provocará confusión.
3)Emocionante: Se está dirigiendo a personas, téngalo presente. Por lo tanto, conecte con ellos por aquello que les une: la emoción. “Las razones analizan, las emociones deciden” recuerda Erice. Para conseguirlo debe aprender a transmitir en su mensaje ilusión, desconcierto ante alguna duda que le plantee al público o enfado en aquellas ideas que no le gusten.
Más allá de las palabras
No todo en el mensaje son las palabras, ¿cuántas veces se ha quedado prendado de un discurso que no le aporta nada nuevo pero era incapaz de apartar su mirada de aquél fantástico orador? El modo en que empiece y finalice el mensaje, y su lenguaje corporal son armas que le servirán para atrapar al público.
El primer minuto y medio de su intervención es clave. Es el que le abrirá la puerta a sus oyentes, que están esperando un gancho que les saque de sus propios pensamientos. Hágalo de la forma que le sea más cómodo y le aporte una mayor seguridad. Puede plantearles una cuestión que les haga meditar o, explicar cómo va a desarrollar su presentación para crear expectación. Cada público y tema a tratar será diferente, así que utilice el sentido común, observe a las personas a las que se dirige y adaptase a ellos. De esta manera conseguirá que se remuevan en su butaca con el inicio de su discurso.
Al igual que el comienzo, el final de las intervenciones también juega un papel clave. Los últimos minutos serán los que hagan que su mensaje se recuerde. Por ello, debe aprovecharlos para fijar sus ideas principales y llevar a la reflexión al público.
La forma en la que se mueva en el escenario, los gestos que acompañen sus palabras y la manera de utilizar los silencios son esenciales para mantener la atención de los asistentes. Ante todo recuerde ser natural, no se fuerce a realizar gestos que no esté acostumbrado. Es recomendable moverse a lo largo del escenario, pero de sin ser excesivos ya que eso centrará la atención en sus pasos y no en sus palabras. Algunos gestos que desde las páginas de Alíate con el miedo recomiendan son: llevarse la mano al corazón para hablar de aquello en lo que cree o levantar el índice hacía atrás cuando hable del pasado… Los silencios, por su parte, permiten que el oyente sepa que lo que acaba de decir tiene tanta importancia que usted le ha dejado unos segundos para que lo asimile y corrobore si está de acuerdo o no. Por lo tanto, úselos cuando quiera recalcar una idea y que ésta tome forma en la mente de su público.
Ya ve, está en su mano conseguir atrapar con su discurso. No olvide que tanto cuando charla con sus amigos en una terraza con el mar de fondo como cuando se dirige a un auditorio lleno de directivos, el dueño de sus palabras es sólo usted.
Libro
Título: Alíate con el miedo
Autor: Juana Erice
Editorial: Empresa Activa

jueves, 11 de agosto de 2011

Estrés laboral

Nervios, sudoración, palpitaciones, vista cansada, dolor de cabeza,…, quién so ha sufrido alguna vez estos síntomas. Pertenecen, entre otros muchos, al trastorno por estrés.
Sin duda, el estrés laboral ha llegado a convertirse en una de las enfermedades que más nos afectan durante el siglo XXI. La insatisfacción con el puesto que desempeñamos, el sueldo o las tareas a realizar, junto con la falta de comunicación entre compañeros y otros inconvenientes físicos del entorno laboral son caldo de cultivo para una patología, el estrés, que puede llegar a disminuir el rendimiento y la motivación, y puede ser el origen de accidentes de trabajo.
Sentirse 'estresado' parece algo muy común hoy en día. Se escucha a menudo en cualquier conversación, pero no conviene tomarlo a la ligera. El estrés aparece como consecuencia de una demanda de recursos superior a los disponibles, como respuesta inicial del cuerpo en caso de conflictos.
El estrés no debe entenderse sólo como un problema personal, sino como riesgo para la salud y bienestar que repercute en la vida social y familiar así como en la productividad laboral.
Por lo general, el estrés se manifiesta a través de unos síntomas físicos (cansancio y sensación de agotamiento permanente, insomnio, falta de concentración, irritabilidad, mal humor, baja autoestima, nerviosismo), y variaciones en el comportamiento (explosiones emocionales, desequilibrios alimenticios, conductas compulsivas, incapacidad para tomar decisiones). Además, tiene repercusión directa sobre el trabajo: absentismo, relaciones laborales pobres, alta tasa de cambio de trabajo, mala organización, falta de satisfacción en el desempeño del empleo y mala productividad.
Hay toda una colección de humor en relación al estrés laboral, os dejo un video como muestra.


martes, 26 de julio de 2011

Buen Jefe, Mal Jefe (reseña)

Título: “Buen jefe, Mal Jefe”
Autor: Robert I. Stton

Buen jefe ,mal jefe no trata de explicar lo que se necesita para diseñar la estrategia de una gran empresa o dirigir a centenares o miles de subordinados, su objetivo es demostrar que el éxito de cualquier líder, gestor o supervisor de una pequeña, mediana o gran empresa depende esencialmente de cómo trate a las personas con las que trabaja y de que éstas lo vean en acción desde muy cerca. Por otro lado dice el autor, “cuando la gente busca (o sueña) un buen jefe, no sólo espera que este no sea un cretino. La gente espera de un jefe que se comporte de manera civilizada y que haga las cosas bien".

“Los jefes son importantes, valora Robert I. Sutton para todas las personas a quien supervisan. Pero son importantes, sobre todo, para sus subordinados inmediatos, aquellos que se encuentran justo debajo de ellos en el orden piramidal, personas a quienes los jefes guían y evalúan de cerca, que conviven a diario con sus virtudes, flaquezas y peculiaridades. El éxito o el fracaso de cada jefe depende de lo bien o lo mal que gestione estas relaciones humanas.” Estudios realizados por Robert Hogan en 2008, y a los que Sutton se refiere, ponen de manifiesto que cerca del 75% de empleados afirma que su supervisor inmediato es el aspecto más estresante de su trabajo.

De un jefe se espera que “guíe, inspire y supervise a esas personas. Cuando la gente habla de “su jefe”, evoca el sonido de sus voces y gestos, imágenes de relaciones humanas en las que las personas saben demasiado sobre las peculiaridades, las flaquezas y los hábitos del otro, incluso cuando ese contacto sólo se da a través de llamadas telefónicas, correos electrónicos, mensajes de texto o videoconferencia y no en persona”.

Dedicar una atención permanente a hacer una cosa buena tras otra –por pequeña que sea- es el único camino que conozco para convertirse en un buen jefe y seguir siéndolo, destaca Robert Sutton. “Convertirse en el mejor jefe sólo se consigue mediante el esfuerzo continuo, haciendo bien muchas cosas pequeñas, levantándose después de cada revés y ayudando a su gente a seguir adelante en cada momento”.

Índice

Prefacio: De Estúpidos a buenos jefes

Primera parte. Preparar el terreno
1. La mentalidad adecuada

Segunda parte. Cómo actúan los mejores jefes

2. Tome las riendas
3. Intente ser el mejor
4. Estrellas y manzanas podridas
5. Vincule palabras y acciones
6. Haga de escudo humano
7. No esquive el trabajo sucio
8. Acalle al jefe estúpido que lleva dentro

Tercera parte. Conclusión

9. La solución está em sus manos

Sus anécdotas e ideas sobre los jefes
Agradecimientos
Notas

miércoles, 6 de julio de 2011

Mujeres, hombres ....y viceversa

Hace unos días estuve impartiendo un curso de estrés en el trabajo, y durante una de las conversaciones que tuvimos los asistentes salió a relucir un tema que da mucho de sí por el debate que tiene la capacidad de producir: con quién se trabaja mejor con hombres o con mujeres?.


Tras unas risas, no exentas de algún que otro pullazo, llegamos a una especie de consenso generalizado.
Hombres y mujeres tienen cualidades diferentes y realizan diferentes aportaciones en el trabajo de los equipos. Las mujeres, entre otras muchas cualidades, son más insistentes a la hora de conseguir los objetivos que se plantean, mientran que los hombres obtuvieron mejores comentarios en el mantenimiento de los proyectos.
La diferencia que salió a relucir, siendo un grupo mayoritariamente femenino, es que las compañeras de trabajo producen situaciones de estrés más numerosas que los compañeros. La competitividad, las diferencias o los conflictos relacionales eran evaluados como más lesivos para la cohesión del grupo cuando se producían entre compañeras que cuando los conflictos afectaban a dos hombres o a un hombre y una mujer. Los niveles de estrés en los equipos aumentaban en exceso cuando se daban este tipo de conflictos, lo cual perjudicaba de manera grave la tarea a realizar.
Saludos a tod@s l@s participantes en el curso. Buenas reflexiones, mucho aprendizaje.

miércoles, 15 de junio de 2011

Los conflictos en el seno de los equipos

Normalmente podemos clasificar los conflictos de los equipos de trabajo en dos categorías:
-          Los conflictos centrados en la tarea.
-          Los conflictos de relación.

Diversos autores consideran que los conflictos centrados en la tarea son positivos y los conflictos de relación son negativos. Más que una diferenciación por categorías, se debería hablar de conflictos bien o mal manejados.
Los conflictos pueden producir diversos tipos de efectos unos pueden ser negativos y otros positivos relacionados con el rendimiento de la organización, por supuesto dependiendo de qué tipo de conflicto se ha producido y cómo ha sido enfrentado. Existe una forma de conflicto que se puede considerar muy positivo para la organización, en el cual se discuten y se presentan ideas para mejorar proceso en una organización, o para alcanzar los objetivos de un determinado proyecto. Este tipo de conflictos es el que llamamos funcional. Por otro lado, podemos comentar que cuando la cantidad de conflictos funcionales es mínima, realmente hace que el rendimiento del equipo de trabajo y el de la organización sea deficiente e inclusive hasta negativo. Esto nos indica por un lado, que las personas realmente no están trabajando o en todo caso no están desarrollando un verdadero trabajo en equipo. Por otro lado, si la cantidad de conflictos es excesivamente elevada se pierden dentro de sus propios debates, se desorientan y se alejan de los objetivos para los que se formó el equipo de trabajo, además de olvidarse usualmente de los objetivos organizacionales. Esta situación puede poner en peligro la sostenibilidad de la organización.

miércoles, 8 de junio de 2011

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

Entregar toda la información para que el equipo funcione:
Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil. Cuántas veces no podemos desarrollar el trabajo porque no tenemos toda la información?. A todos nos vienen  a la cabeza reuniones a las que hemos sido convocados sin saber muy bien para qué, y no hemos tenido más remedio que decir eso de "mañana te contesto".
Generar un clima de trabajo agradable:
Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos.
En los físico es importante que el lugar en donde se trabaje sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal. 
En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal - es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando más rápido de lo que suponía".
Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones. Cuántas veces se nos va el tiempo que dedicamos a una reunión a discusiones sin un objetivo claro y nos perdemos en divagaciones que no llevan a nada.

miércoles, 27 de abril de 2011

Principios básicos sobre la comunicación humana

La comunicación es la herramienta fundamental en el trabajo en equipo. Pasamos muchas horas al día o a la semana comunicándonos con nuestros compañer@s y no siempre lo hacemos de la forma adecuada. Hay una serie de principios que tenemos que tener presentes a la hora de comunicarnos con nuestros equipos de trabajo:
1.- Tiene más poder la comunicación no verbal que la verbal
2.-  Tiene más fuerza la comunicación oral que la escrita.
3.- Organiza tus ideas antes de abrir la boca (no es lo mismo informar que convencer o involucrar o retroinformar o negociar)
4.- Modula la forma y el tono de comunicador. Asegúrate de comprender y ser comprendido.
5.- Considera el momento, la circunstancia y adáptate a ella.
6.- No hay dos personas interlocutoras iguales, con igual forma de pensar, sentir o actuar. Sé consecuente con ello.
7.- El mejor comunicador es el que mejor sabe escuchar, no el que sabe mejor hablar.
8.-Si sabes los verdaderos intereses de tu o tus interlocutores tienes todas las ventajas para convencerles.
9.- Ten coherencia entre tu mensaje y tu comportamiento.
10.- Es imposible no comunicarse.

martes, 12 de abril de 2011

Reuniones efectivas


Las reuniones….Cuántas veces hemos asistido a reuniones que por diversos motivos hemos terminado considerando una pérdida de tiempo y esfuerzos. A la hora de trabajar en equipo, las reuniones son el punto de encuentro fundamental en el que los miembros interaccionan, debaten, discuten, ríen, comparten,…  Inevitablemente, un equipo tiene muchas reuniones presenciales (a no ser que trabaje de forma virtual) y el primer paso que tenemos que dar es decidir si la reunión es necesaria, a veces mediante el teléfono o el correo electrónico podemos resolver un tema sin tener que movilizar a todos nuestros recursos humanos.
Las reuniones deben servir para tomar decisiones, debatir cuestiones de peso o exponer análisis relevantes que afecten al desarrollo de la tarea.
¿Cómo hacer para que las reuniones sean efectivas?. Ahí van algunos consejos:
1.- Preparar un buen orden del día. Y, muy importante, darlo a conocer a los asistentes. En muchas ocasiones no dejamos a nuestros equipos que se preparen de cara a las reuniones, y lo que ello supone es perder el tiempo con el “tengo que revisarlo”.
2.- Gestionar bien los tiempos. Normalmente supone: a) puntualidad, b) duración de la reunión, c) concentrar la mayor parte del tiempo en temas prioritarios y d) fijar reuniones compatibles con la vida familiar y personal.
3.- Respetar la comunicación. Tenemos que estimular a nuestros equipos a que se respeten:   a) tiempos equitativos de intervención para que nadie monopolice la palabra, b) concreción en las exposiciones por consideración a los interlocutores, no divagar, c) hacer interrupciones sólo cuando sea necesario, breves y oportunas, d) acatar los turnos de palabra y las votaciones si fuera necesario, e) no permitir conversaciones laterales, es una desconsideración al grupo y a la persona que está hablando, f) rechazar toda expresión que contenga una expresión clasista, sexista o racista, y g) fomentar el buen humos, la risa es sana.
4.- Sintetice los puntos acordados y las responsabilidades que asume cada miembro. La reunión no debe terminar obligatoriamente con la toma de decisiones, muchas veces tendremos que aplazarlas hasta tener más elementos de valoración, y eso no significa que haya sido improductiva. Hay que crear conciencia en el grupo de que las discusiones sólo resultan efectivas si los miembros del equipo se prestan atención los unos a otros y se procesan las ideas que se intercambian.

miércoles, 30 de marzo de 2011

Errores en la dirección de personas (2)

direccion-personas


La reunión debe durar el tiempo que haga falta
Si hay una costumbre absurda y que, sin embargo, se repite continuamente es en la que el convocante de una reunión afirma muy convencido y orgulloso que la reunión durará lo que haga falta. Para Acosta cualquier reunión no debería superar los 30 ó 45 minutos. A partir de ese tiempo está demostrado que se pierde la concentración. De hecho, una convocatoria con una duración más amplia significa simplemente mala organización.
La solución viene de mano de la planificación, la preparación y del respeto a los turnos de intervención. Con frecuencia se establece una discusión en la que todos los participantes empiezan a hablar a la vez o en grupitos, y cuyas aportaciones no sirven de nada hasta que por fin se vuelve a restablecer un turno de intervención.
El trabajo y el humor son incompatibles
Hay muchas personas que consideran que el trabajo es una maldición bíblica y, por tanto, el humor y la diversión están fuera de lugar. Sin embargo, y según recoge el libro "una investigación reciente ha revelado que los líderes más sobresalientes consiguen que su equipo estalle en carcajadas tres veces más que la media".
Pero no hay que confundir hacer reír o tener una relación cordial y distendida en el equipo de trabajo con hacer el payaso. “El humor debe partir de reírse de uno mismo o de los fallos colectivos, nunca de los demás”, recuerda el autor. Un ambiente distendido, no sólo hace que el grupo esté más motivado, sino que rinda mucho más.
Criticar a alguien para mejorar su comportamiento
Informes y expertos lo demuestran: Esta forma de actuar es un grave error que lo único que provoca es resentimiento. "Los fallos que pueda cometer un profesional, por supuesto que deben ser abordados, pero siempre en privado y señalando claramente los puntos de mejora", dice Acosta. No cabe decir a alguien: "Este informe es un desastre", lo correcto es comentar: falta esto, falla aquello o le sobra esto otro.
La clave está en la crítica positiva: "Conseguirás mejores resultados si agradeces el resultado bien hecho y limitas las críticas a lo corregible".
Delegar es fácil
Cuando nos encontramos al frente de un departamento y un equipo es muy normal que nos veamos desbordados por las tareas. Llegado este momento sabemos que tenemos que delegar, y aquí llega el error: pensamos que ya sabemos y que sólo consiste en que otra persona realice una cuestión concreta. No obstante, es un arte tan complejo, tan difícil, que nunca se domina del todo.
"Delegar es guiar, seguir y motivar. No significa dejar que la otra persona se las apañe como pueda. Para delegar hay que dedicarle mucho tiempo a la persona que se ha elegido y eso no es perder el tiempo, al contrario, es invertirlo", insiste Acosta.
Implica analizar qué miembro del equipo está preparado para asumir cada tarea. "Vendérsela", hacer que quiera realizarla, no tanto como una obligación, sino como un desafío. Formarlo en lo preciso y asistirlo durante el proceso.
Solucionar problemas
Lo primero es clasificar el problema. Y un error en este punto puede suponer un contratiempo. Los problemas deben tratarse como posibilidades de mejora. Por eso, dice Acosta, una de las formas infalibles de detectar un mal jefe es cuando aparece un obstáculo, porque el superior busca un culpable, y no la oportunidad.
También hay que tener en cuenta que detectar un problema requiere su tiempo, porque no es una tarea sencilla; y por supuesto, necesita tratamientos distintos.
Tener miedo al error
Se trata de ver la equivocación desde otro prisma: mejora, oportunidad, aprendizaje e información. Un error es conocimiento. Y todos nos equivocamos. Los estudios demuestran que los líderes más sobresalientes se equivocan tres veces más que los mediocres. Porque arriesgan y porque han aprendido de los fallos cometidos.
Estar pendiente del correo
El mail ha modificado nuestro modo de trabajar, hasta incluso convertirlo en una esclavitud inventada. Por eso se debe evitar una serie de aspectos para que no genere dos principales problemas: interrupciones constantes y priorizar lo que no se debe. De este modo, es conveniente desactivar la opción de aviso de mensaje entrante y abrir el correo sólo cuando se esté dispuesto a contestar.
El hombre es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra. De ahí, que estos errores se comentan a menudo y en numerosas ocasiones. 100 errores en la dirección de personas saca a la luz un centenar, pero seguro que conoce más.

viernes, 25 de marzo de 2011

Errores en la dirección de personas (1)

Dirigir un equipo es muy complejo. Nadie nace sabiendo y lo peor es que se nos enseña poco y mal. Por eso hay determinados errores que cometemos una y otra vez. Entre los más habituales están dejarse llevar por el día a día, rodearnos de quien no nos haga sombra, ser demasiado competitivos, no saber delegar y sufrir de reunionitis. Aunque algunos parecen crónicos, se pueden curar.
Cuando una persona se incorpora a una empresa lo hace con la ilusión de aportar lo mejor de sí mismo, de poner en práctica todo lo que ha aprendido durante años de formación y con las ganas de aprender de los que ahora serán sus profesores: los jefes. Más a menudo de lo que quisiéramos, estas expectativas se ven truncadas por una realidad que nos muestra que no contamos mucho y que la forma de actuar de nuestros "maestros" deja mucho que desear.
El catálogo es muy extenso. Esta es una muestra:
Dejarse llevar por el día a día
Según Acosta somos más emocionales de lo que creemos y la mayoría de las veces actuamos de manera impulsiva. No nos damos cuenta de que nos influyen las interrupciones, las llamadas y cualquier otra causa que altera nuestra planificación. Para centrarnos en nuestra tarea, el autor propone moverse por objetivos. De este modo, uno se sentirá más motivado y realizado, y en línea con los valores de la compañía.
Elegir a colaboradores que no nos hagan sombra
Este es un error muy habitual y, sobre todo, de los jefes mediocres y faltos de seguridad. "Al principio tenemos que trabajar con el equipo que nos dan, pero cuando podemos elegir escogemos al que menos problemas nos cause, al que parece no tener muchas inquietudes o al pelota", dice Acosta. En definitiva, la inseguridad en nuestras propias capacidades frena nuestro crecimiento profesional y el de nuestro departamento.
Competitividad
Desde pequeños nos han enseñado a competir, a ganar y esto nos puede llevar a ser despiadados solo por conseguir nuestros objetivos. Por ejemplo, en una negociación tratamos al otro como un rival, como un competidor al que tenemos que superar. En este punto, Acosta propone cambiar el término competir por colaborar; de este modo, el enemigo se transforma en socio, y todas las partes salen ganando.

sábado, 19 de marzo de 2011

Comunicación eficaz


Las 10 reglas para una comunicación eficaz:

1. Simplicidad: use palabras fáciles
El lenguaje más efectivo es el que clarifica, no el que oscurece. Es el que hace que las ideas sean claras en lugar de empañarlas. Cuánto más sencilla se presente una idea, mejor se entenderá y, por tanto, más creíble será.
2. Brevedad: utilice frases cortas
Cuando se trata de conseguir una comunicación efectiva, lo pequeño gana a lo grande, lo corto a lo largo y lo fácil a lo complejo. Y a veces, lo visual gana a todo lo anterior.
3. La credibilidad es tan importante como la filosofía
La gente tiene que creer en algo para comprarlo, por tanto si sus palabras no tienen credibilidad, si contradicen hechos, circunstancias o percepciones, perderán fuerza. Diga lo que trate de decir y dé a entender lo que diga.
4. La coherencia importa
Encontrar un buen mensaje y mantenerlo requiere una extraordinaria disciplina, pero el esfuerzo se amortiza multiplicado por diez. Recuerde que puede que acabe mareándose de tanto repetir exactamente lo mismo una y otra vez, pero buena parte de su audiencia lo oirá por vez primera.
5. Novedad: ofrezca algo nuevo
Las palabras eficaces a menudo implican dar una nueva definición a una idea antigua. A veces lo que más importa es que el mensaje aporte un sentido de descubrimiento, algo así como: "Vaya, nunca había pensado en ello de esta manera".
6. El sonido y la textura son importantes
Un aspecto con frecuencia olvidado es el sonido de nuestras palabras. Una cadena de palabras que tienen la misma primera letra, el mismo sonido o la misma cadencia silábica es más fácil de recordar que una colección aleatoria de sonidos.
7. Hable con ambición
La gente olvida lo que dices, pero nunca olvidarán lo que les hiciste sentir. Si el oyente puede aplicar el lenguaje a una situación general o a una condición humana, habremos conseguido la humanización. Pero si puede relacionar ese lenguaje con sus propias experiencias, lograremos la personalización.
8. Visualice
La visualización está tan relacionada con las palabras como con las imágenes, y hay una palabra que activa automáticamente el proceso de visualización con sólo mencionarla… y esa palabra es imaginar.
9. Haga una pregunta
Cuando se realiza una afirmación, ya sea en la política como en los negocios o en la vida diaria, la reacción del oyente depende de alguna forma de la opinión que tenga el interlocutor. Pero si se hace la misma afirmación en forma de pregunta retórica, la reacción se convierte en personal, y la comunicación personalizada es la mejor.
10. Proporcione el contexto y explique la relevancia
Hay que decir a las personas "el porqué" de un mensaje antes de decirles el "en consecuencia" y el "de forma que"… El contexto es sólo la mitad del esfuerzo de contextualización. La otra mitad, la relevancia, se centra en el componente individual y personal de un esfuerzo de comunicación.

La palabra es poder Autor: Frank Luntz Editorial: la Esfera de los libros

jueves, 17 de marzo de 2011

Sinergia en el Trabajo en equipo

La Sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad.Cuando la Sinergia no está presente, las personas no trabajan eficientemente ni vivamente hacía las metas comunes. Ellas pueden estar más enfocadas en lograr sus agendas personales que en alcanzar las metas de equipo. Se la pasan dando codazos al de al lado, por decirlo de alguna manera. La energía y la creatividad pueden ser desperdiciadas en fricciones improductivas, con la gente reteniendo sus dones por varias razones. A veces es como la chispa de una bujía, que no enciende en el tiempo correcto, desperdiciando energía que podría ser usada para impulsar el vehículo hacía adelante.

La Sinergia produce energía motivacional y creativa. La Sinergia es como un catalizador que ayuda a las personas a armonizar y crecer juntas para producir los resultados esperados.

Beneficios cuando la Sinergia crece:
El trabajo de equipo  mejora
Las personas contribuyen con sus respectivas fortalezas hacia una meta común.
La productividad se incrementa
El estrés disminuye

miércoles, 9 de marzo de 2011

Los grupos semiautónomos en el trabajo en equipo


Los grupos semiautónomos suponen una forma de organizar el trabajo más humana, en cuanto que favorecen la autonomía y la participación. Consideraciones a tener en cuenta para su implantación:
·        Es necesario que el grupo esté constituido por personas que voluntariamente deseen pertenecer a él, y entre las que exista cierta afinidad.
·        Es interesante que los individuos del futuro grupo realicen experiencias de rotación de puestos y ampliación y enriquecimiento de tareas, ya que esto facilitará su funcionamiento.
·        Hay que dejar un margen de tiempo suficiente para obtener resultados, sin perder de vista que lo importante es la dinámica que este método comporta más que la medida estricta de su eficacia.
·        Pueden aparecer conflictos, principalmente en la estructura de poder de la empresa, puesto que la creación de grupos semiautónomos puede implicar una reducción del número de mandos, una reestructuración de los servicios anexos a la producción, y una disminución de la autoridad tradicional.
·        También es posible que se presenten conflictos generados por la competitividad entre grupos, por los rechazos dentro de los grupos de los elementos menos productivos, e incluso, por las dificultades de integración de algunos de los miembros. También podría manifestarse un rechazo por parte de algunas personas partidarias de volver al antiguo sistema de trabajo.
·        La creación de un grupo semiautónomo conlleva que éste asuma nuevas tareas, que variarán en función del tipo de actividad de la empresa, pero, en cualquier caso, lo que hay que evitar es que esto implique un aumento de la carga de trabajo.
·        Es peligroso generalizar, cada situación requiere una solución distinta, por lo que en algunos casos la implantación puede parecer costosa.
·        Es necesaria una formación a todos los niveles tanto en la necesidad del cambio como en el desarrollo de actitudes para trabajar en equipo, para lo que se requieren tiempo y medios que no siempre están a nuestro alcance.
·        También es importante señalar que la crisis económica que padecemos puede generar un rechazo hacia cualquier cambio en la organización del trabajo por temor a una posible reducción del volumen de empleo.
·       Los grupos semiautónomos han generado en muchos casos una disminución de la conflictividad interna en la empresa o en la empresa o en la sección y han supuesto además una modificación de la práctica sindical hacia vías más negociadoras.
"El éxito no se logra sólo con cualidades especiales. 
 Es sobre todo un trabajo de constancia, de método y de organización"

domingo, 6 de marzo de 2011

La corresponsabilidad: Un trabajo en equipo.

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Se acerca el 8 de marzo, Día de la Mujer, y Cruz Roja Española ha lanzado con tal motivo la campaña "Te corresponde. Nos corresponde" para sensibilizar a empresas y público en general del reto que supone la conciliación de la vida personal, familiar y profesional, no sólo para alcanzar la igualdad entre hombres y mujeres en el mercado laboral, sino como beneficio para toda la sociedad y que el camino para alcanzarla es la corresponsabilidad, de personas e instituciones.
Pues bien, la corresponsabilidad implica Trabajo en equipo, esto es, complementariedad, coordinación, comunicación, confianza y compromiso.
Feliz día a todas y todos.

jueves, 3 de marzo de 2011

Bases del Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo se basa en:

  1. Complementariedad. Cada miembro domina una acción específica dentro de un proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
  2. Coordinación. El grupo, con un lider a la cabeza, debe actuar de forma organizada para sacar el trabajo adelante.
  3. Comunicación. La comunicación abierta es fundamental para coordinar las acciones individuales. Todos deben funcionar a la perfección. Si uno falla, el equipo fracasa.
  4. Confianza. Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañer@s. cada miembro aporta lo mejor de sí mismo, no queriendo destacar. esta confianza lleva a priorizar el éxito del equipo y no a luceirse personalmente.
  5. Compromiso. Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

lunes, 28 de febrero de 2011

Las cinco "eses" del liderazgo

Interesante artículo del diario económico Cinco Días

Las cinco 'eses' del liderazgo

José Medina aborda las claves de la inteligencia emocional que debe tener un ejecutivo a la hora de gestionar y relacionarse con su equipo, de las que depende la eficacia de su actuación.

José Medina - 26/02/2011

Podemos definir la inteligencia emocional como el uso eficaz de la inteligencia o la gestión eficaz de uno mismo y de las relaciones con los demás. Correlaciona un 90% con el talento, liderazgo excelente y, en general, con el éxito de un directivo en su carrera. Es, por tanto, clave explorar e identificar su nivel en un directivo, y en qué grado posee cada una de sus cinco dimensiones o eses: seguridad, serenidad, superación, servicio y sinergia.

1. Seguridad. Es autoconocimiento, autoconfianza y autoestima. Los directivos con talento tienen un buen conocimiento y aceptación de sí mismos, de sus capacidades y puntos fuertes, que tratan de aprovechar y aplicar a las oportunidades que identifican. Tienen sentido de su propia identidad. Saben quiénes son y quiénes no son, y saben transmitirlo en sus relaciones con los demás. Son también conscientes de sus puntos débiles. Los admiten y los integran en su personalidad.
El directivo mediano/mediocre muestra escaso conocimiento de sí mismo y de sus puntos fuertes, o los sobrevalora, no sabiéndolos alinear con las oportunidades. Trivializa o ignora sus puntos débiles, que se convierten en fragilidades ante amenazas. Minusvalora éstas o se bloquea ante ellas. Los directivos con talento tienen buena autoestima y necesidades de reconocimiento relativamente moderadas. Están a gusto consigo mismos, y con los demás. Integran su mundo personal, profesional, familiar y social, y saben decir no sin temor a perder estima de los demás. Nada hay más peligroso y dañino para una organización que un líder con grandes necesidades de reconocimiento y de autoafirmación.

2. Serenidad. Es autocontrol, estabilidad y dominio de emociones, así como una madurez personal, flexibilidad ante el cambio y ante lo nuevo o imprevisto. Los directivos con talento no se dejan dominar por sus emociones. Pueden ser apasionados, pero no viscerales ni irreflexivos. La personalidad domina al temperamento más que al contrario. Emociones, pensamiento y acción están integrados y en razonable equilibrio. Junto al escaso talento aparece cierto desconocimiento de las propias motivaciones y mundo emocional, ignorándolos o suprimiéndolos.
Los directivos con talento muestran asimismo una gran capacidad para enfrentarse a situaciones difíciles que implican confrontaciones y fuertes desgastes emocionales. No buscan estas experiencias abrasivas, pero tampoco las rehúyen. Las abordan y resuelven. Esto les gratifica y fortalece su personalidad.

3. Superación. Es iniciativa, perseverancia, tenacidad y resiliencia, estableciendo metas alcanzables y realistas, con riesgos medidos. Los directivos con talento son personas enormemente resistentes a experiencias perdedoras. Sacan partido de los peores proyectos. Suelen practicar la política de pequeños pasos: poco a poco llegaremos antes. Saben ganar a los puntos, no necesariamente por KO. En ellos predomina el logro sobre el poder. Cuando influyen en otros es para servir al puesto, no para servirse del puesto. Los directivos de escaso talento buscan resultados brillantes a corto plazo: poco realistas, excesivamente ambiciosos o desproporcionados a sus capacidades y posibilidades. Predomina en ellos el poder formal y estatus sobre el logro. Se sirven del puesto más que servirlo.

4. Servicio. Significa empatía y capacidad de comunicación. Como decía Gracián: "Primero el trato, después el entendimiento". Primero, comprender; después, ser comprendido. Asequibilidad + Empatía = Comunicación + Influencia. Respeto + Cortesía = Buen Clima. Somos poco conscientes de que disponemos de un solo canal racional, pero tenemos muchos canales emocionales.
Los directivos con talento entienden lo que sienten los otros. Comunican sentimientos y opiniones. Comparten logros y reconocimiento. Tienen clara orientación al servicio y a anticiparse e identificar las necesidades de los demás. Preguntan mucho y escuchan mucho más. Los directivos con escaso talento muestran ausencia de estas capacidades o presencia de mensajes de comunicación vagos o, a veces, contradictorios.

5. Sinergia. Significa liderazgo, desarrollo, motivar e impulsar al equipo hacia logros y resultados, obteniendo lo mejor de cada uno y generando sinergias entre ellos: un equipo formado por buenos músicos bien orquestados. Quien tiene talento, posee una gran capacidad de influir, comunicarse y trabajar eficazmente con los demás, fomentando un clima abierto de trabajo. La persona transmite claridad y coherencia entre palabras y hechos, construyendo equipos de alto rendimiento. Practican un liderazgo de patrulla, del Séptimo de Caballería, más que de Llanero Solitario. Tienen tolerancia cero a la soledad del directivo y buscan feedback continuamente. Los directivos de escaso talento muestran un liderazgo con mensajes ambiguos o contradictorios, pobre comunicación, relación uno a uno con subordinados, ausencia de equipo y algunas relaciones disfuncionales con la organización.

Estas son las cinco eses en las que reside al menos el 90% de la eficacia del liderazgo en un directivo. En otro artículo exploraremos cómo identificarlas en la práctica, a lo largo de la entrevista.

José Medina. Presidente de Odgers Berndtson Iberia

domingo, 27 de febrero de 2011

miércoles, 23 de febrero de 2011

Los diez mandamientos del trabajo en equipo






1.      ESCUCHE ATENTAMENTE LO QUE DICEN LOS DEMÁS.
2.      NO INTERRUMPA CUANDO OTROS ESTÁN HABLANDO.
3.      NO HAGA COMENTARIOS PARTICULARES CON SUS COMPAÑEROS.
4.      NO TEMA OFRECER SUS PROPIAS OPINIONES.
5.      NO TEMA EXPRESAR SUS DESACUERDOS, PERO HÁGALO SERENAMENTE Y CON RESPONSABILIDAD.
6.      NO TRATE DE IMPONER SU PUNTO DE VISTA.  ACEPTE EL APORTE DE LOS DEMÁS.
7.      SEA BREVE EN SU INTERVENCIÓN; NO HAGA DISCURSOS.
8.      CENTRE SU APORTACIÓNEN EL TEMA DE DISCUSIÓN DEL EQUIPO.
9.      NO PREPARE SU OPINIÓN MIENTRAS ALGUIEN ESTÁ HABLANDO.
     10. SI TIENE UNA APORTACIÓN SOBRE EL “PROCESO” DEL GRUPO QUE AGILICE LA TAREA, HÁGALO. ESTO PUEDE SER EN UN MOMENTO TAN VALIOSO COMO LA MÁS BRILLANTE DE LAS IDEAS

martes, 18 de enero de 2011

Definición de Equipos de Trabajo














Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo común. En esta definición están implícitos los tres elementos clave del trabajo en equipo:
  • Conjunto de personas: los equipos de trabajo están formados por personas, que aportan a los mismos una serie de características diferenciales  (experiencia, formación, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente  en los resultados que obtengan esos equipos.
  • Organización: existen diversas formas en las
    que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organización implica algún tipo de división de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es responsable del total de los resultados del equipo.
  • Objetivo común: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los ámbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo.
En resumen, podríamos definir el trabajo en equipo como la acción individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperación y con ello robustece la cohesión del equipo de trabajo. La cooperación se refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a éste todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo común. Esto se observa cuando los componentes del equipo realizan actividades como las siguientes:
  • Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo
  • Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas
  • Ofrecer información relevante y hechos contrastados
  • Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las aportaciones de éstos.
  • Evaluar los resultados del equipo
Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperación (no se esfuerzan, ocultan información, etc.).
Por otra parte, la cohesión es el grado de atracción que cada miembro del equipo siente hacia éste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque tienen menos conflictos, y cuando éstos surgen, se encauzan y se resuelven de manera positiva, la comunicación es más fluida y todos los integrantes sienten que tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas por el equipo. Esto refuerza la motivación.
Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de otros equipos.
Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que satisface sus necesidades individuales.
En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una serie de actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata de una serie de comportamientos que mantienen el equipo como un sistema social que funciona, y que evita los antagonismos emocionales y los conflictos. En un equipo efectivo, cada miembro favorece las relaciones interpersonales y aporta sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del tiempo. Ejemplos de actividades de mantenimiento del equipo son:
  • Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los demás, mostrando solidaridad
  • Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando diferencias
  • Expresar estándares de realización que ha de alcanzar el equipo o ha de usar en la evaluación del proceso del mismo
  • Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los otros
  • Alentar la participación de todos y no sólo de unos pocos